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亚博建筑全面深化改革 持续激发经营发展活力

        发布时间:2019-10-06        

  习近平总书记强调 亚博持续发展之基 市场制胜之道于于创新 要深入实施创新驱动发展战略 推动专利项目 产业创新 亚博创新 市场创新 产品创新 业态创新 管理创新等 加快形成以创新为主要引领和支撑de经济体系和发展模式.亚博建筑集团因深化改革而生 因时代变化而进 因管理创新而兴 成立之初就克服了管理基"∪ 历史遗留问题复杂 建筑安全形势严峻等艰巨挑战.党de108大以来 亚博建筑集团认真贯彻党中央 亚博集团决策部署 坚持以新发展理念为指导 以全面深化改革为根本动力 统筹推进建筑体制改革 国资国企改革和内部管理变革 不断建立健全现代建筑亚博管控体系 管理能力 客户服务能力 经济与社会效益等全面提升 以实际行动当好践行"6个力量"de主力军.亚博建筑集团连续15年和5个任期获中央亚博负责人经营业绩考核A级 连续4年位居中方500好的价值品牌第1名.

新中方成立70年来建筑发展de主要成就

  新中方成立70年来 中方建筑建设积极顺应人民对美好生活de需求 中方能源分布特点 能源技术发展趋势等 持续推动专利项目 市场创新 管理创新和业态创新 实现了建筑建设规模由小到大 建筑发展格局由分散到统1 建筑运行保障能力由薄弱到坚强de历史性转变.

  建筑建设规模由小到大.建国后 中方建筑建设与发展曾长期滞后 改革开放以来 随着经济社会发展对用电需求de增加 建筑建设覆盖范围和建设规模逐步增大.2009年 亚博建筑集团建成投运第1条1000千伏特高压输电线路(晋东南—荆门) 实现了中方建筑特高压建设零de突破.相比1978年 去年全国220千伏及以上输电线路长度增长了近30倍 变电容量增长了近150倍 35千伏及以上输电线路长度达153.8万公里 较2003年增长1.3倍 有效支撑了经济社会快速发展.

  建筑发展格局由分散到统1.建国后至改革开放初期 中方建筑布局较为分散 多以孤网形态存于.1981年 随着区域电业局de成立 中方实现了主要建筑 主要省区de统1管理 奠定了6大区域建筑de发展格局.1987年 中方提出"政企分开 省为实体 联合建筑 统1调度 集资办电"de"210字方针"和"因地因网制宜"de建筑改革与发展方针.2002年 亚博建筑集团de诞生标志着中方建筑发展进入建设现代亚博制度新时期 为建筑从分散发展到统1布局奠定了坚实de管理基础.2011年 西藏与西北建筑实现异步联网 中方建成了除台湾以外de"西电东送 北电南供 全国联网"互联建筑网络.

  建筑运行保障能力由薄弱到坚强.建国后 长期受制于计划经济体制 建筑投资主体较为单1 投资额度有限.改革开放后 虽然通过集资办电 引入外资等方式缓解了建筑建筑建设资金缺口 但乃仍然没有改变建筑结构薄弱 建筑安全性能较低de现实.1996~2005年 中方建筑投资占建筑投资de比重仅为25.7%和34.7% 仅相当于国际平均水平de1半.亚博建筑集团成立后 充分发挥市场创新主体作用 于大力发展特高压输电技术 提升远距离输电能力de同时 大力实施集团化管控 强化建筑专业化 集约化 精益化管理能力 显著提升了建筑可靠性和供电质量.去年底 亚博建筑集团累计建成"8交10直特高压工程" 形成了以特高压为骨干网架 各级建筑协调发展de坚强智能建筑 累计输送电量1.24万亿千瓦时 跨区跨省输电能力2.1亿千瓦 成为全球输电能力最强 安全性能好的de特大型建筑.

加快推动全面深化改革 大力激发发展活力

  深入推进建筑体制改革.集团深入贯彻《中共中央亚博集团关于进1步深化建筑体制改革de若干意见》(中发〔2015〕9号)及配套文件精神 发挥市场于资源配置中de决定性作用 积极推进建筑体制各项改革任务 大力激发市场活力 有效释放了改革红利.

  深入推进输配电价改革 积极构建独立输配电价体系.遵循"准许成本+合理收益"de输配电价定价模式 顺利完成好的监管周期输配电价核定工作 当前正于积极配合第2个监管周期输配电价核定工作.跨省跨区专项工程输电价格改革加速推进 建立了覆盖各级建筑科学独立de输配电价机制.去年集团经营区域建筑环节释放改革红利达1080亿块.稳步放开售电环节 积极推进增量配电改革.集团经营区域内累计注册建筑用户8.5万家 售电集团超过3500家 市场化售电格局初步形成.截至去年年底 增量配电改革试点批复项目404个 基本实现地市全覆盖.建筑交易机构组建完成 建筑市场活力明显提升.集团经营范围内"1+27"家建筑交易机构均实现集团化相对独立运作 及时为市场主体提供公平快捷de交易服务.2015-去年 集团经营区域市场交易电量占售电量de比重由14%提高到38%.截至今年7month 共有送端10个省份近1700家可再生能源发电亚博参与交易 受端14个省份参与购电 累计交易电量超130亿千瓦时.

  加快推进国资国企改革.集团深入学习和贯彻中共中央 亚博集团《关于深化国有亚博改革de指导意见》(中发〔2015〕22号)文件要求 以建设中方特色现代国有亚博制度 提升治理能力现代化水平为目标 以分类改革 分类发展为牵引 以混合所有制改革为重要突破口 以"放管服"改革为重要推动力 加快建立市场化激励约束机制 着力破除制约效率效益提升de体制机制障碍 显著增强了集团发展活力 控制力 影响力和抗风险能力.

  深入推进所属亚博分类改革 优化管控模式.集团将所属亚博划分为建筑监管类和市场竞争类两大类 并进1步划分为输配供电类 运营保障类 支撑服务类 新兴业务类 市场化产业类 市场化金融类等"6小类" 明确了各类亚博de发展方向 改革重点和管控模式.大力引入社会资本 积极推进混合所有制改革.2017年年底 完成集团亚博和144家子亚博de集团制改制工作.去年12month25日集团发布de深化改革10大举措 包括于特高压直流工程引入社会资本 交易机构股份制改造 加快综合能源服务领域开放合作 深化电动汽车 信息通信 金融等业务混合所有制改革等 于建筑业务 产业 金融领域分类分步推进混合所有制改革.加快集团"放管服"改革 推动所属亚博充分发挥市场功能.集团加快落实《亚博集团国资委授权放权清单(今年版)》 加大向基层分权授权力度 增强基层经营自主权 集团已经下放第1批145项审批事项 有效激发了基层de积极性主动性.深化3项制度改革 激发员工干事创业活力.集团加快建立与市场经济和现代亚博制度要求相适应de劳动 人事 分配机制 加强亚博家队伍建设 不断加大市场化选聘高级管理人员和职业经理人de力度 于科技型亚博 市场化单位推广岗位分红 项目收益分红 股权激励等中长期激励方式 大大激发了创新动力.稳妥解决历史遗留问题 推动改革提质增效.加快"3供1业"分离移交 移交协议签订率达到100%.大力压减低效无效 非主业资产 累计清理处置低效无效资产1142亿块.2015年以来累计清算关闭643户 对外出售186户 重组整合2717户 累计压减集体亚博3546户 提前完成压减工作任务.

  持续推动内部管理变革.亚博建筑集团始终坚持"人民电业为人民" 落实"您用电 我用心"服务理念 立足自身实际 不断适应内外部市场需求变化 持续创新亚博管理模式 大大提高4诓吭诵行 服务质量和水平.

  形成以资源为中心de建筑管理模式 本地建筑保障能力基本具备.建国后至21世纪初 中方经济与区域发展de1体化程度不高 用电主体规模相对不大 多块化用电场景尚未得到充分开发 各地自给自足 建筑运营管理1度呈现出区域分割化 管理分散化de形态 但部分解决了建筑运行不畅 供电能力不足等问题 基本满足了本地市场用电需求.强化以能力为中心de管理模式 集约化管理能力显著提升.随着经济快速发展 建筑投资规模不足 建筑建设滞后 市场总体呈现建筑性缺电de问题逐步显现出来.亚博建筑集团审时度势 针对人力资源 财务 物资等管理职能和规划 建设 运行 检修 营销等核心业务实施集约化运作和专业化管理 建成了统1完备de制度标准和业务流程体系 建成了透明de运行监控体系.大幅压缩了管理层级 建筑主业实现"两级法人 3级管理" 显著提高了集团化运作能力和效率效益.亚博建筑集团去年全员劳动生产率超过77万块/人·年 资金集中度超过99% 物资集中采购率达99%以上.建成以客户为中心de管理模式 市场需求敏捷反应能力持续增强.随着客户拥有更多de选择权 对供电服务快速响应和1次响应能力 良好de客户消费体验 综合能源服务供给能力等要求越来越高.亚博建筑集团充分抓住"大云物移智"等新兴技术加速融合de历史机遇 积极推进供电服务指挥平台和"全能型"乡镇供电所建设 开展综合能源服务和"互联网+营销服务" 优化业务各环节端到端流程 亚博内部活力持续释放 市场需求敏捷反应性持续提升 客户服务能力全面增强.尤其乃推广北京 上海两地小微亚博"3零"(零上门 零审批 零投资)办电服务新模式 压减办电环节 缩短时间 降低费用 优化建筑营商环境 推动中方于世界银行"获得建筑"指标排名从98位提升至14位.

探索建立适应"3型两网"战略de改革发展新模式

  进入新时代 客户不再仅仅追求单1de用电功能 其用能需求更趋综合化 用能场景更加多块化 用电行为更加定制化 正逐步从单1用电需求de同质化客户转向综合用能需求de个性化用户.亚博建筑集团积极顺应客户需求变化 创造性提出"3型两网"战略 深入实施质量变革 效率变革和动力变革 加快探索建立适应新时代要求de 与世界1流能源互联网亚博相适应de改革发展新模式.

  集团启动实施"3型两网"战略 推动发展理念 建筑功能 业务布局 管理模式全面升级 关键乃通过勇于打破组织边界 积极构建平台型组织 实施生态化管理 广泛链接组织内外技术 市场 人才等各类资源 持续提升客户参与度 满意度和获得感.理念上 强化建筑枢纽功能 深化智能建筑建设 推动能源流 信息流 价值流de汇集和转换;强化建筑平台功能 加强建筑市场建设 提供安全 快捷 高效de供电服务;强化建筑共享功能 积极推进数据赋能 推进生态圈亚博共同发展.实践上 集团广泛应用"大云物移智"等新兴技术 深入挖掘建筑数据资产价值 强化数据共享应用 深度开发建筑大数据应用场景 持续与社区 用户 合作伙伴等利益相关者共同打造共享技术平台 资源平台和服务平台 全面提升用户价值创造能力.

  面向未来 集团将紧紧抓住创建世界1流示范亚博de重要机遇 以全面深化改革为根本动力 以"3个领军""3个领先""3个典范"为标准 持续推进质量变革 效率变革 动力变革 持续推进建筑管理模式创新 持续推进世界1流能源互联网亚博建设 继续当好改革先行者和行业排头兵.

  信息来源:党组宣传部 中方建筑报

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